Hacia un cliente conectado

La madurez digital en CRM y experiencia de cliente de las empresas en España

Informe 2023

Hideki Hashimura, CMO redk

Alberto Bellé - Fernando Maldonado

Analistas principales, IDG Research

Regístrate para visualizar y recibir el informe

First Name(Required)

Last Name(Required)

Company(Required)

Email(Required)

Name

This field is for validation purposes and should be left unchanged.

Tras el movimiento acelerado del cliente al mundo digital, se ha producido un cambio irreversible: el cliente está conectado con el mundo, y por defecto con la empresa. Ya no ve a una marca como un proveedor al que realiza compras esporádicas, sino como una entidad con la que mantiene una relación. Esto conlleva unas expectativas de una comunicación fluida, adaptada a su conveniencia. Para la empresa esto supone estrechar el vínculo con el cliente.

El CRM, como concepto estratégico y como tecnología, ya no es un elemento puramente de optimización, sino también un vehículo de ejecución estratégica: además de gestionar transacciones, entrega experiencias.

Este estudio aborda directamente este punto, con una premisa clara: es posible transformar el CRM con éxito y con riesgo mínimo. Se trata de utilizar unas mejores prácticas junto a unas capacidades expertas. El documento describe estas mejores prácticas, desde cómo diseñar la iniciativa hasta su ejecución.

INTRODUCCIÓN

Tras el movimiento acelerado del cliente al mundo digital, se ha producido un cambio irreversible: el cliente está conectado con el mundo, y por defecto con la empresa. Ya no ve a una marca como un proveedor al que realiza compras esporádicas, sino como una entidad con la que mantiene una relación.
Esto conlleva unas expectativas de una comunicación fluida, adaptada a su conveniencia y relevante.

Para la empresa, esto supone estrechar el vínculo con el cliente. Ahora, todas las interacciones y transacciones están enmarcadas en un marco continuo, circular, y cualquier comunicación impacta en el conjunto de esa relación.

Además, tiene que ajustarse a las nuevas expectativas del cliente, donde ya no funcionan las comunicaciones genéricas ni ofertas que no estén ajustadas a sus necesidades. Por tanto, cambia la forma de interactuar de los departamentos de marketing, ventas y servicio al cliente.
Todos estos cambios terminan apuntando a las capacidades CRM de las organizaciones, que en la mayoría de los casos es un cuello de botella porque fue diseñado e implementado en otro tiempo para otro tipo de cliente. De hecho, las empresas que participan en el estudio destacan la necesidad de transformarlo.

Sin embargo, al mismo tiempo no se encuentra en sus planes a corto plazo. Las organizaciones están optando por un goteo continuo de recursos para adaptarlo, a pesar de que este esfuerzo es el principal reto para el 76% de estas. La causa radica en que transformar el CRM está percibido como un proyecto de alto riesgo, y prefieren dilatar la decisión de embarcarse en él, sobre todo en momentos de incertidumbre coyuntural.
El CRM, como concepto estratégico y como tecnología, está viviendo un punto de inflexión. Ya no es un elemento puramente de optimización, sino también un vehículo de ejecución estratégica. Es decir, además de gestionar transacciones, entrega experiencias.

Este estudio aborda directamente este punto, con una premisa clara: es posible transformar el CRM con éxito y con riesgo mínimo. Se puede salir del dilema entre transformarse con riesgo y estancarse con dolor. Se trata de utilizar unas mejores prácticas junto a unas capacidades expertas. El documento describe estas mejores prácticas, desde cómo diseñar la iniciativa hasta su ejecución.

“El CRM, como concepto estratégico y como tecnología, está viviendo un punto de inflexión. Ya no es un elemento puramente de optimización, sino también un vehículo de ejecución estratégica”.

01. El cliente conectado: una nueva relación

La relación entre cliente y empresa nunca va a ser igual. Ahora el cliente ya no tiene una relación anónima y esporádica con la empresa, sino que está conectado con ella de forma continua en el tiempo. Se crea un vínculo por el que fluyen productos y servicios, pero también actitudes y emociones.

El cliente no trata las comunicaciones con la empresa como acciones desconectadas unas con otras, sino que tiene memoria e incluso guarda registro de estas en sus dispositivos. En consecuencia, las empresas no pueden tratarlas de forma aislada, incluso cuando tienen lugar en diferentes áreas de la organización.

Para las organizaciones esto supone un cambio radical en su forma de entender su relación con los clientes. Antes, las empresas pensaban en términos de transacciones, donde cada interacción estaba enmarcada en un proceso lineal que tenía principio y fin, culminando en la venta. Ahora, la compra no es el punto final, porque el cliente puede recomendar, puntuar su satisfacción, y se amplifica su feedback. La compra es una etapa más en un ciclo continuo que no termina, es decir, el proceso se hace circular.

Entonces, ¿cómo cambian las expectativas del cliente hacia la empresa? El primer paso es entender cómo quiere ser tratado. Esto se muestra en los resultados del estudio que aparecen a continuación:

Gráfico 1: Expectativas del cliente conectado sobre las organizaciones

El cliente no quiere
ser anónimo / Visión 360

La empresa ya no es un mero proveedor de un producto, sino una entidad con la que se ha establecido una relación. El cliente espera que las marcas adecuen su interacción a esa relación, y conozcan sus hábitos y preferencias, como ocurre en una relación humana. En otras palabras, el cliente quiere que la empresa recuerde sus interacciones, y le trate como a alguien que conoce, independientemente de en qué canal y qué persona se comunique con él. Este aspecto se hace más prioritario a medida que aumenta el tamaño de empresa.

El cliente quiere
un trato personalizado

Está dispuesto a ceder parte de su información a cambio de obtener un trato individual. Este tiene que reflejarse en cómo la organización se comunica con él. De poco sirve tener una visión transversal si luego los mensajes que recibe son genéricos. El cliente está bombardeado con spam y mensajes irrelevantes, y la tolerancia hacia estos es cada vez menor. Por ello, esa visión tiene que traducirse en comunicaciones eficaces y ofertas personalizadas, que se ajusten a sus preferencias. Al igual que con la visión de 360º, la importancia de la personalización es mayor cuanto más grande es la empresa.

El cliente quiere disponibilidad,
control y autonomía

No quiere depender de terceros para alcanzar un resultado, quiere mantener el control sobre cuándo y cómo obtenerlo. Además, sabe que la tecnología lo hace posible, que las marcas pueden empoderarle con una mayor capacidad de autoservicio. Por último, este autoservicio se espera en cualquier momento y en cualquier lugar, sin limitaciones horarias. Esta expectativa es particularmente relevante en las empresas más grandes.

Las empresas son conscientes de este cambio en las expectativas del cliente.
Llegados a este punto, surge una pregunta: ¿cómo dar respuesta?

02. Cambian las reglas de juego para las empresas

Con un cliente que entiende de otra manera su relación con la empresa y unas expectativas que han aumentado, la empresa está abocada a cambiar con él.

Si no se conocen y conectan las interacciones del cliente, se pierde margen de maniobra sobre experiencias negativas que contaminen la relación y afecten a la decisión de compra o renovación de un servicio. El cliente percibe a la marca como un todo y no como una serie de interacciones desconectadas.

Para la empresa, esto supone que todos aquellos que están de cara al cliente adquieren responsabilidad no solo sobre la interacción en un momento puntual, sino sobre la relación al completo. Esto afecta principalmente a las tres áreas con contacto más directo con el cliente: marketing, ventas y servicio al cliente.

Gráfico 2: Departamentos en contacto con el cliente con mayor presión de cambio

Las implicaciones para cada uno de los departamentos son las siguientes:

La orientación a campañas da paso a una perspectiva más amplia, la de una experiencia en su viaje. Este cambio supone un reto igualmente importante para todos los tamaños de empresa. El término viaje (customer journey) no es nuevo, pero en la práctica se percibía más como una herramienta que como una realidad del propio cliente. Además, el concepto de embudo (o funnel) de cliente se redefine. Es cierto que las acciones se traducen en una tasa de conversión, pero los clientes o leads que se caen del embudo no se desvinculan de la empresa, siguen manteniendo una relación. En síntesis, en un contexto orientado a crear experiencias el marketing se convierte en el pegamento que une todas las experiencias de cliente, provengan de donde provengan, para darles cohesión. Es quien tiene la visión de cliente como centro de su misión.

La venta se orienta hacia un cliente que se informa antes de interactuar con la empresa y tiene capacidad para avanzar en el proceso de compra por sí mismo (ej. autoservicio). Además, los productos están convirtiéndose en servicios o incorporando elementos de valor añadido que se consumen bajo modelos de suscripción. Esto refuerza la tendencia hacia una relación continua. Para adaptarse a esta situación, las estrategias comerciales buscan conocer al cliente y anticiparse a sus necesidades. Eso sí, con un cliente conectado y digital, la venta tiene que ser ágil y fluida, o este puede decantarse por otras alternativas. Las empresas que están encontrando más dificultades son las de menor tamaño.

Las expectativas del cliente digital aumentan, con un estándar que está fijado por los gigantes de Internet. El cliente no quiere más puntos de contacto con la empresa, sino que cuando la necesita, que el servicio sea rápido y efectivo. El cliente conectado espera una disponibilidad 24×7, y una atención que no le consuma más tiempo del necesario. Esto quiere decir que la empresa ha de tener a su alcance la información necesaria, y de este modo reducir el nivel de esfuerzo del cliente y las fricciones en las interacciones. Las empresas de gran tamaño son las que menos retos están experimentando.

Estas tres áreas tienen en común un aspecto: las tareas manuales no son suficientes para dar respuesta a las nuevas necesidades, en particular cuando estas escalan. Bien sea para dar autoservicio al cliente, agilizar las interacciones o aumentar la disponibilidad de la atención, la automatización se hace imprescindible. A medida que las casuísticas se hacen más complejas (ej. personalización a escala), la automatización introduce aprendizaje e inteligencia. En conclusión, las reglas del mercado han cambiado y su impacto es visible en todos los departamentos. El denominador común es que el cliente quiere una experiencia consistente y fluida con la organización. Por eso, de poco sirve optimizar solo el marketing si no cambian todas las áreas que interactúan con el cliente.

2.1. ¿Están las áreas de negocio preparadas?

Cada una de las áreas que está en contacto con el cliente tiene por delante sus propios retos para adaptarse a este nuevo contexto. Todavía se encuentran a medio camino para resolverlos, estando las de mayor tamaño ligeramente adelantadas. A continuación, se indica en qué punto se encuentran las áreas de marketing, ventas y servicio al cliente. Madurez digital del marketing Integrar la información de cliente para crear una propuesta de valor con ofertas más personalizadas y relevantes. Las organizaciones se han encontrado en muy poco tiempo con una gran cantidad de información de cliente, pero todavía no la han integrado. En consecuencia, su conocimiento sigue siendo parcial y fragmentado. Este conocimiento es la base para conseguir un viaje de cliente fluido. El estudio refleja que el mercado español se encuentra repartido en dos etapas a la hora de dar solución a estos retos:

Gráfico 3: Estados de madurez de las capacidades digitales de marketing
Fuente: IDG Research, 2022

En este análisis podemos ver cómo las marcas se agrupan principalmente en las etapas intermedias de madurez:

En la segunda, donde se encuentra el 53% de ellas, al no tener integrada la información, el grado de automatización es parcial. En consecuencia, la experiencia de cliente no tiene fluidez, y esto hace que los equipos de marketing tengan que realizar muchas tareas manualmente. De este modo, el marketing consume más recursos de los necesarios, generando ineficiencias operativas. Además, se limitan las posibilidades de una comunicación personalizada, reduciendo su efectividad.
La tercera etapa de madurez, que concentra el 44% de las empresas, indica un nivel más avanzado con un mayor conocimiento de cliente. Estas capturan una gran cantidad de información a partir de los canales digitales, pero no consiguen activarla para generar valor. Esto se traduce en una dificultad para crear un viaje de cliente cohesionado que conecte sus experiencias. Las acciones son tácticas, y consiguen resultados a corto plazo, pero no crean una relación duradera en el tiempo. En síntesis, el cliente sigue siendo un desconocido para la empresa.

Madurez digital en las ventas
Cambiar los procesos heredados y alinearse con la forma de decidir del cliente.

Los departamentos de ventas son cautivos de sus procesos internos: tienen que cumplir con un reporting complejo y seguir unos procesos heredados que están orientados hacia dentro, y no representan la realidad de cómo se realiza la venta en la práctica.

Gráfico 4: Madurez de las capacidades comerciales
Fuente: IDG Research, 2022

Tal y como indica el gráfico, la mayor parte de las empresas se encuentran repartidas en dos niveles de madurez intermedios:

En el 54% de los casos, los comerciales tienen dificultades para acceder a los datos que necesitan. Su acceso no está centralizado y las herramientas a su alcance no tienen fácil usabilidad. Por tanto, su uso en la práctica depende de la proactividad de cada comercial. El otro lado de la moneda es que, aunque técnicamente los datos puedan centralizarse, existen resistencias por parte de los comerciales para compartirlos, porque no tienen los incentivos adecuados para hacerlo ni herramientas que agilicen este proceso. La consecuencia es que la información está escondida y cuando está disponible por el resto de la organización es incompleta o está desactualizada.
El 45% de las empresas ha avanzado centralizando sus datos comerciales, aunque su automatización y las analíticas disponibles son limitadas. Esto quiere decir que la organización no tiene la capacidad de interpretar señales del cliente, detectar oportunidades de forma proactiva, y anticiparse con ofertas comerciales personalizadas.

La consecuencia es que la empresa no tiene mecanismos objetivos para saber cuál es su eficacia comercial real. La idea no es evaluar si cumple o no con el objetivo comercial, sino saber si se está aprovechando el potencial que ofrece cada cliente. Por tanto, al no disponer de capacidades analíticas avanzadas, es difícil saber si la actividad comercial es efectiva, y por qué, dado que no es posible comparar datos de oportunidad, o métricas más allá de sus propios objetivos comerciales. Esto hace difícil mejorar los procesos de venta.

Madurez digital de la atención al cliente
Pasar de ser un centro de costes a ofrecer una experiencia superior.

Tradicionalmente, la atención al cliente se ha considerado como un centro de costes, y la prioridad ha sido siempre maximizar la eficiencia. A partir de la digitalización masiva, y las limitaciones de movilidad, las necesidades de atención al cliente se han multiplicado. Muchas empresas no han resuelto este escalado de interacciones, con unos canales desconectados y desalineados. Las empresas se ven a sí mismas en dos niveles intermedios de madurez:

Gráfico 5: Madurez del departamento de atención al cliente
Fuente: IDG Research, 2022

Las empresas se concentran en dos estadios de madurez:

Las organizaciones relativamente menos maduras (64%) han incorporado canales digitales, pero estos no están conectados entre sí. Esta desconexión genera fricciones que impactan negativamente en la experiencia de cliente. Esto limita a las organizaciones tanto para crear valor añadido como para optimizar sus costes operativos.
En las empresas que han avanzado en el uso de los canales digitales (34%), persisten muchos aspectos de la atención al cliente sin digitalizar, y aún menos automatizar. Esto hace que no se pueda escalar la atención cuando hay picos de demanda, o dar una atención 24x7.

Para el cliente conectado, este servicio es una parte clave de una experiencia de calidad y afecta a decisiones futuras de compra. Muchas veces, se han concentrado los esfuerzos en la experiencia previa a la compra, sacrificando la calidad del servicio al cliente, dado que ya había adquirido el producto o servicio. Ahora la atención al cliente es el principal exponente de la marca de la organización en un viaje continuo, y decide en gran medida su fidelización. Entonces, ¿qué tienen que hacer las organizaciones para avanzar en su evolución y aprovechar todo el potencial de su relación con sus clientes? Los responsables de estas áreas intuyen una necesidad que muchas veces han intentado esquivar: transformar el CRM.

03. Transformar el CRM: un viaje hacia la madurez digital

Para aprovechar la oportunidad digital, hay una estación por la que hay que pasar: el CRM. Tanto los líderes de las organizaciones como los responsables de los departamentos en contacto con el cliente saben que su CRM heredado no fue diseñado para dar respuesta a las nuevas necesidades de un cliente conectado. Es decir, son conscientes que lo tienen que cambiar.

Retos de la transformación

La razón es clara: es un proyecto que se considera de alto riesgo, y el coste de equivocarse en esta iniciativa es elevado. Por eso, frecuentemente optan por asumir un goteo de parches para estirar sus funcionalidades. De este modo, se aplaza la urgencia para transformarlo, pero el coste va aumentando, tanto el de los propios parches como el de oportunidad de un CRM obsoleto. De hecho, aquellos que se han atrevido a mirar lo que les está suponiendo mantener esta herencia, se han encontrado con cifras desorbitadas.
Este documento tiene una clara premisa: es posible transformar el CRM, manteniendo al mismo tiempo un control sobre el proceso y minimizando los riesgos.

Para ello, hay un cambio crucial que tiene que producirse antes de transformar la propia tecnología. Se trata de cambiar lo que el CRM significa para la organización.

Si se entiende lo que significa un cliente conectado, el CRM se convierte en una herramienta estratégica, central para la organización. El CRM heredado estaba diseñado para un cliente con quien no había una relación continua, en el que las interacciones eran discretas, y las controlaba la marca.

La barrera del riesgo de afrontar un cambio de esta magnitud puede reducirse en gran medida. Existen mejores prácticas a disposición de las organizaciones que permiten pilotar un proyecto de este calibre en tiempo, presupuesto y resultados. Ya no se trata de saltar un muro, el proyecto se convierte en un conjunto de escalones donde a cada nivel se disfruta de las mejoras.

Las empresas pueden salir del círculo vicioso de una herencia que exige ajustes continuos. Es posible aplicar metodologías y mejores prácticas, y salir del estancamiento de proyectos a corto plazo que no consiguen un impacto duradero en el negocio.

¿Cuáles son esas mejores prácticas?

3.1. Modelo de gobierno: el motor del cambio

Los proyectos de largo alcance funcionan como el fuego. Es difícil encender la chispa, pero lo es más mantener la llama. Estos proyectos empiezan con gran entusiasmo, pero a medida que pasa el tiempo, es fácil que el impulso inicial se vaya apagando, y no es extraño que se queden parados a mitad de camino.

Es aquí donde entra en juego un modelo de gobierno que abarque el ciclo de vida al completo con un alcance transversal. Debido a su carácter estratégico, se necesita un equipo que sea capaz de darle continuidad en el tiempo. Para ello, es importante que entienda la relevancia para la organización, así como el impacto que va a ejercer la iniciativa, desde el cliente hasta los diferentes departamentos.

Por otro lado, si el ámbito fuera únicamente tecnológico, bastaría con una oficina de gestión de proyectos. Sin embargo, hay dos dimensiones adicionales: una de ellas es la de las personas. Un nuevo CRM va a cambiar la forma de trabajar, reorientando los diferentes departamentos de un enfoque operacional a generar valor al cliente. Esto hace necesario involucrar a los directivos de las áreas afectadas en el comité del gobierno desde el principio. La segunda dimensión son los procesos, que tendrán que optimizarse e incluso redefinirse. De nada sirve una nueva herramienta si lo que hace es potenciar procesos ineficientes.

En síntesis, una visión estratégica del CRM se apoya en tres componentes que interactúan para generar el valor deseado: las personas, los procesos y la tecnología.

Una iniciativa de esta envergadura no puede ni debe entenderse como un proyecto único. Más bien, es un programa de proyectos que, si se realizan en la secuencia adecuada, pueden generar el valor que busca la empresa de forma sostenida.

A lo largo de la transformación surgirán múltiples retos que necesitan de un foro para resolverse. Este es otro de los valores principales del modelo de gobierno dado que, al contar con mandos directivos, pueden desbloquear obstáculos y agilizar decisiones. Además, al existir una estructura sólida de gobernanza, pueden monitorizarse los proyectos y anticipar los riesgos, planteando acciones preventivas cuando se necesiten.

3.2. Visión estratégica: los proyectos de tecnología son proyectos de negocio

Adquirir una visión estratégica requiere un esfuerzo para ir más allá de los objetivos tecnológicos y centrarse en los de negocio. En otras palabras, primero es necesario definir qué resultados quiere alcanzar la organización y qué posibilidades quiere hacer realidad. Por ejemplo, hace falta preguntarse cómo va a crecer la empresa, si va a ser mediante una expansión en más clientes o dentro de su cartera actual. Lo mismo aplica a la rentabilidad, si se va a generar aumentando los márgenes mediante innovación de producto o siendo más eficiente. En síntesis, se trata de elegir en primer lugar hacia dónde se va a dirigir el negocio.

La clave está en saber vincular los objetivos de negocio con las implicaciones en tecnología, personas y procesos. Aquí son de gran valor metodologías como design thinking. En el mundo del CRM, no se trata de multiplicar las funcionalidades sino de centrarse en las adecuadas y asegurar que se usen. Esta metodología es la que hace posible conectar la tecnología con la realidad del usuario, porque parte de este último. A continuación, se muestran algunos ejemplos:

Para mejorar la experiencia de cliente hace falta poder comunicarse con él en cualquier momento del día y extender el horario de atención. Esto implica mejorar las interacciones mediante mensajería conversacional, así como ofrecer autoservicio y aumentar los canales digitales.
Para generar ofertas comerciales de forma inmediata durante una interacción con el cliente es necesario contar con visión completa y fidedigna de este, que permita la personalización. Por otro lado, los equipos comerciales tienen que poder utilizar la herramienta de forma ágil, para plantear ofertas en tiempo real.

Para crecer en número de clientes hace falta potenciar las acciones de marketing. Esto se consigue mediante campañas segmentadas en función del comportamiento del cliente, y comunicaciones relevantes y personalizadas.
Para crecer alrededor de modelos de recurrencia, en donde el objetivo es multiplicar las suscripciones. Para ello es necesario automatizar los procesos de renovación, up-selling y cross-selling.

Alinear los proyectos con los objetivos de negocio es un ejercicio de traducción en el que tienen que estar involucrados los responsables del comité de gobierno. Cuando esta visión está clara, entonces entran en juego las decisiones sobre tecnología. La primera de todas es decidir si se reemplaza la herramienta o se evoluciona. Esto es similar a cuando se hereda un chalé viejo y hay que decidir si se reforma o se construye uno nuevo. Hay que encontrar la fórmula para maximizar el potencial de lo que se puede conseguir, teniendo en cuenta que todas las empresas están sujetas a inevitables restricciones como presupuesto, tiempo o regulación legal.

Por otro lado, hay que decidir qué tecnologías incorporar actualmente y en el futuro. Vivimos en un momento de inflexión en el que está cambiando la forma en que las herramientas de software aportan valor a las empresas.

La inteligencia artificial y el machine learning son componentes esenciales para la optimización de procesos. Incorporar estas tecnologías, así como la automatización inteligente, conlleva un diseño de la arquitectura del ecosistema digital. Bien se trate de evolucionar o rediseñar el CRM, una visión estratégica del CRM ha de integrar este componente de innovación.

Centro de Transformación CRM - Modelo de Tecnología de Entrega

Entrega con velocidad - Modelo Dev-Ops

3.3. Agilidad: visión de largo plazo con resultados a corto plazo

Las organizaciones no pueden permitirse el lujo de esperar doce meses hasta conseguir un resultado, por ambicioso y revolucionario que sea. El mercado evoluciona con demasiada rapidez, y hace obsoleto cualquier objetivo que no vaya acompañado de una entrega. Por otro lado, es fácil olvidar que la entrega es de resultados de negocio, no tecnológico. En otras palabras, son entregas de nuevas capacidades a los usuarios para que mejoren la eficiencia o la efectivad de las diferentes áreas del negocio.

Es aquí donde entran las metodologías ágiles, que, aunque llevan tiempo sembrándose en la mente de los departamentos de tecnología, no han entrado apenas en las áreas de negocio. Por tanto, va a ser necesario formar a negocio. Para el éxito de estas iniciativas, se necesitan habilidades de agilidad que no se centren solamente en el desarrollo de nuevos productos, sino en la transformación continua. Estas son más escasas y difíciles de encontrar.

Hay una necesidad, no obstante, que aparece antes que las mismas entregas. Es la etapa intermedia que conecta los objetivos a largo plazo con las entregas. Una vez definidos los objetivos, se crea un vacío que pocas organizaciones tienen la capacidad de salvar. La clave está no en definir un macroproyecto, sino en crear un programa de proyectos, que cubran ese vacío. Construir un puente entre generar entregas de valor a corto plazo y los objetivos de negocio de medio plazo es lo que maximiza el valor de estas iniciativas de gran alcance.

Para trazar el puente se necesita saber a dónde se quiere llegar, pero también dónde está la empresa. Dónde está realmente la organización es una pregunta difícil, y responderla conlleva hacer frente a sesgos y percepciones, que además varían según cada departamento. De ahí la necesidad de realizar una auditoría neutral que haga aflorar el punto de partida de la organización.

A partir de aquí, se puede crear hoja de ruta en la que habrá que priorizar los proyectos más relevantes, es decir, elegir cuáles son las rutas más importantes qué obstáculos hay que atravesar. Son muchos los proyectos que emergen, y sin una capacidad para discriminar, es fácil desorientarse.

Centro de Tranformación CRM - Modelo Agile de entrega

Entregas con calidad - Visión de producto a largo plazo

3.4. Las personas en el centro del diseño

Las iniciativas no terminan con la entrega de tecnología. En la práctica, terminan con su adopción, es decir, con su uso. Es entonces cuando la entrega de valor se materializa. Sin embargo, esto no es fácil cuando los empleados tienen su propia inercia, con una forma de trabajar que conocen y dominan. Los cambios conllevan una resistencia que habrá que gestionar.

Por ello, el éxito del proyecto está condicionado por la involucración activa de los usuarios. Para ello, las organizaciones han de adoptar distintas líneas de actuación, tal y como se muestra en los ejemplos a continuación:

Buscar activamente el feedback del usuario e incluirlo en los ciclos de agilidad, de forma que este se sienta un elemento partícipe del cambio y perciba el valor de los proyectos.
Acompañar a los usuarios a lo largo de todo el proceso de cambio. Esto, además de una formación dirigida a desarrollar nuevas habilidades, también conlleva ayudarles a abandonar tareas con las que el empleado se sentía cómodo, que eran una zona segura.

Además de incluir al usuario, se necesitan nuevos enfoques para los equipos que van a llevar a cabo los proyectos:

Estos ejemplos ilustran cómo la gestión del cambio de los empleados es una pieza clave para abordar una transformación del CRM. Cambiar la forma de trabajar de los empleados arrastra cambios en cómo se organizan los equipos, las tareas que realizan, e incluso en sus incentivos. Se trata por tanto de un cambio de carácter organizacional que solo va a ser posible si es impulsado desde la dirección general.

Centro de Tranformación CRM

Gestión del cambio de la Organización

04. Conclusiones

El salto a lo digital ha conectado al cliente y la empresa mediante una relación continua en la que se enmarcan todas las interacciones. Esta nueva realidad coloca a la experiencia de cliente en el centro de la competitividad. En consecuencia, las empresas necesitan un cambio en los enfoques y capacidades para satisfacer las necesidades de los clientes. A continuación, se sintetizan los principales:

01

La consistencia se convierte en aspecto de gran relevancia en la relación con el cliente. Cada interacción tiene un impacto acumulativo sobre un cliente que guarda memoria. Sin embargo, la empresa parte de una perspectiva fragmentada, donde cada departamento actúa por su cuenta. Es necesario que las marcas adopten el nuevo modelo de relación, uno más cohesionado y experiencial.

02

El CRM heredado tiene un enfoque altamente transaccional y supone un cuello de botella. Para interactuar con un cliente conectado se necesita redefinir el significado del CRM para la organización, hacia un rol más estratégico y más centrado en la experiencia de cliente.

03

La transformación no se consigue con un macroproyecto, sino un programa de proyectos que generen resultados periódicos. De hecho, esta va a ser la dinámica futura de un CRM que tiene que prepararse para estar en constante evolución, incorporando nuevas tecnologías sin que supongan una disrupción. Se trata de inteligencia artificial, automatización inteligente, mensajería conversacional o cualquier otra que aparezca en el futuro.

04

Un CRM transformado no termina con su entrega, sino con su uso. Es decir, cuando las personas aprovechan las nuevas capacidades y hacen realidad los objetivos de negocio.

05. Recomendaciones

La transformación del CRM no solo requiere habilidades tecnológicas, se trata de un cambio de gran alcance.
Para llevarlo a cabo con éxito se sintetizan las siguientes recomendaciones:

Partir de objetivos de negocio

El punto de partida es tener claro qué objetivos empresariales se quieren alcanzar, desde un entendimiento del modelo de negocio. Una vez definidos, se trata de vincular estos objetivos de negocio con las capacidades para alcanzarlos y así llegar a los requisitos funcionales del CRM. Ese entendimiento es la base para definir los diferentes proyectos.

Crear un comité de gobierno desde el principio

La transformación del CRM va a impactar en distintas áreas de la empresa, de hecho, ese es su objetivo. Para facilitar ese cambio hace falta involucrar a los responsables de las áreas de negocio y tecnología en un foro donde puedan alinear sus objetivos y pilotar la evolución del proyecto.

Llevar las metodologías ágiles al negocio

Para mantener el impulso del proyecto se necesitan entregas frecuentes, estas solo son posibles a través de metodologías ágiles. Los ciclos no se reducen a la entrega software, sino a su traducción en capacidades de negocio. Esto implicará preparar y formar a las personas, identificar las áreas de formación, rediseñar procesos e incluso establecer nuevas líneas de reporting. Por eso, la participación del departamento de cultura y personas (RR.HH.) desde el principio es clave para introducir las nuevas formas de trabajar.

Incorporar flexibilidad desde el diseño

El entorno de mercado cambia a gran velocidad y las empresas no pueden atarse a objetivos que pueden quedarse obsoletos. Por ello, las iniciativas necesitan introducir flexibilidad para adaptar sus objetivos a cualquier situación, desde una fusión o adquisición hasta la entrada de una tecnología disruptiva. Esta flexibilidad aplica al CRM, así como al diseño de los proyectos.

Introducir mecanismos de escucha y feedback al usuario

Los usuarios son los que mejor conocen el contexto real de uso y las posibilidades de una herramienta tecnológica en la práctica. Por ello, el feedback de agentes o comerciales es una información muy valiosa para incorporarse en los ciclos de entrega y de este modo introducir un bucle de aprendizaje continuo.