Hacia un cliente conectado
La madurez digital en CRM y experiencia de cliente de las empresas en España
Informe 2023
Hideki Hashimura, CMO redk
Alberto Bellé - Fernando Maldonado
Analistas principales, IDG Research
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Tras el movimiento acelerado del cliente al mundo digital, se ha producido un cambio irreversible: el cliente está conectado con el mundo, y por defecto con la empresa. Ya no ve a una marca como un proveedor al que realiza compras esporádicas, sino como una entidad con la que mantiene una relación. Esto conlleva unas expectativas de una comunicación fluida, adaptada a su conveniencia y relevante.
“El CRM, como concepto estratégico y como tecnología, está viviendo un punto de inflexión. Ya no es un elemento puramente de optimización, sino también un vehículo de ejecución estratégica”.
01. El cliente conectado: una nueva relación
La relación entre cliente y empresa nunca va a ser igual. Ahora el cliente ya no tiene una relación anónima y esporádica con la empresa, sino que está conectado con ella de forma continua en el tiempo. Se crea un vínculo por el que fluyen productos y servicios, pero también actitudes y emociones.
Gráfico 1: Expectativas del cliente conectado sobre las organizaciones
El cliente no quiere
ser anónimo / Visión 360
El cliente quiere
un trato personalizado
El cliente quiere disponibilidad,
control y autonomía
Las empresas son conscientes de este cambio en las expectativas del cliente.
Llegados a este punto, surge una pregunta: ¿cómo dar respuesta?
02. Cambian las reglas de juego para las empresas
Con un cliente que entiende de otra manera su relación con la empresa y unas expectativas que han aumentado, la empresa está abocada a cambiar con él.
Si no se conocen y conectan las interacciones del cliente, se pierde margen de maniobra sobre experiencias negativas que contaminen la relación y afecten a la decisión de compra o renovación de un servicio. El cliente percibe a la marca como un todo y no como una serie de interacciones desconectadas.
Para la empresa, esto supone que todos aquellos que están de cara al cliente adquieren responsabilidad no solo sobre la interacción en un momento puntual, sino sobre la relación al completo. Esto afecta principalmente a las tres áreas con contacto más directo con el cliente: marketing, ventas y servicio al cliente.
Gráfico 2: Departamentos en contacto con el cliente con mayor presión de cambio
Las implicaciones para cada uno de los departamentos son las siguientes:
- Marketing:
La orientación a campañas da paso a una perspectiva más amplia, la de una experiencia en su viaje. Este cambio supone un reto igualmente importante para todos los tamaños de empresa. El término viaje (customer journey) no es nuevo, pero en la práctica se percibía más como una herramienta que como una realidad del propio cliente. Además, el concepto de embudo (o funnel) de cliente se redefine. Es cierto que las acciones se traducen en una tasa de conversión, pero los clientes o leads que se caen del embudo no se desvinculan de la empresa, siguen manteniendo una relación. En síntesis, en un contexto orientado a crear experiencias el marketing se convierte en el pegamento que une todas las experiencias de cliente, provengan de donde provengan, para darles cohesión. Es quien tiene la visión de cliente como centro de su misión.
- Ventas:
La venta se orienta hacia un cliente que se informa antes de interactuar con la empresa y tiene capacidad para avanzar en el proceso de compra por sí mismo (ej. autoservicio). Además, los productos están convirtiéndose en servicios o incorporando elementos de valor añadido que se consumen bajo modelos de suscripción. Esto refuerza la tendencia hacia una relación continua. Para adaptarse a esta situación, las estrategias comerciales buscan conocer al cliente y anticiparse a sus necesidades. Eso sí, con un cliente conectado y digital, la venta tiene que ser ágil y fluida, o este puede decantarse por otras alternativas. Las empresas que están encontrando más dificultades son las de menor tamaño.
- Atención al cliente:
Las expectativas del cliente digital aumentan, con un estándar que está fijado por los gigantes de Internet. El cliente no quiere más puntos de contacto con la empresa, sino que cuando la necesita, que el servicio sea rápido y efectivo. El cliente conectado espera una disponibilidad 24×7, y una atención que no le consuma más tiempo del necesario. Esto quiere decir que la empresa ha de tener a su alcance la información necesaria, y de este modo reducir el nivel de esfuerzo del cliente y las fricciones en las interacciones. Las empresas de gran tamaño son las que menos retos están experimentando.
03. Transformar el CRM: un viaje hacia la madurez digital
Para aprovechar la oportunidad digital, hay una estación por la que hay que pasar: el CRM. Tanto los líderes de las organizaciones como los responsables de los departamentos en contacto con el cliente saben que su CRM heredado no fue diseñado para dar respuesta a las nuevas necesidades de un cliente conectado. Es decir, son conscientes que lo tienen que cambiar.
Retos de la transformación
La razón es clara: es un proyecto que se considera de alto riesgo, y el coste de equivocarse en esta iniciativa es elevado. Por eso, frecuentemente optan por asumir un goteo de parches para estirar sus funcionalidades. De este modo, se aplaza la urgencia para transformarlo, pero el coste va aumentando, tanto el de los propios parches como el de oportunidad de un CRM obsoleto. De hecho, aquellos que se han atrevido a mirar lo que les está suponiendo mantener esta herencia, se han encontrado con cifras desorbitadas.
Este documento tiene una clara premisa: es posible transformar el CRM, manteniendo al mismo tiempo un control sobre el proceso y minimizando los riesgos.
Para ello, hay un cambio crucial que tiene que producirse antes de transformar la propia tecnología. Se trata de cambiar lo que el CRM significa para la organización.
Si se entiende lo que significa un cliente conectado, el CRM se convierte en una herramienta estratégica, central para la organización. El CRM heredado estaba diseñado para un cliente con quien no había una relación continua, en el que las interacciones eran discretas, y las controlaba la marca.
La barrera del riesgo de afrontar un cambio de esta magnitud puede reducirse en gran medida. Existen mejores prácticas a disposición de las organizaciones que permiten pilotar un proyecto de este calibre en tiempo, presupuesto y resultados. Ya no se trata de saltar un muro, el proyecto se convierte en un conjunto de escalones donde a cada nivel se disfruta de las mejoras.
Las empresas pueden salir del círculo vicioso de una herencia que exige ajustes continuos. Es posible aplicar metodologías y mejores prácticas, y salir del estancamiento de proyectos a corto plazo que no consiguen un impacto duradero en el negocio.
Retos de la transformación
- Modelo de gobierno: el motor del cambio
Los proyectos de largo alcance funcionan como el fuego. Es difícil encender la chispa, pero lo es más mantener la llama. Estos proyectos empiezan con gran entusiasmo, pero a medida que pasa el tiempo, es fácil que el impulso inicial se vaya apagando, y no es extraño que se queden parados a mitad de camino.
- Visión estratégica: los proyectos de tecnología son proyectos de negocio
Adquirir una visión estratégica requiere un esfuerzo para ir más allá de los objetivos tecnológicos y centrarse en los de negocio. En otras palabras, primero es necesario definir qué resultados quiere alcanzar la organización y qué posibilidades quiere hacer realidad.
- Agilidad: visión de largo plazo con resultados a corto plazo
Las organizaciones no pueden permitirse el lujo de esperar doce meses hasta conseguir un resultado, por ambicioso y revolucionario que sea. El mercado evoluciona con demasiada rapidez, y hace obsoleto cualquier objetivo que no vaya acompañado de una entrega.
- Las personas en el centro del diseño
Las iniciativas no terminan con la entrega de tecnología. En la práctica, terminan con su adopción, es decir, con su uso. Es entonces cuando la entrega de valor se materializa. Sin embargo, esto no es fácil cuando los empleados tienen su propia inercia, con una forma de trabajar que conocen y dominan. Los cambios conllevan una resistencia que habrá que gestionar.
04. Conclusiones
El salto a lo digital ha conectado al cliente y la empresa mediante una relación continua en la que se enmarcan todas las interacciones. Esta nueva realidad coloca a la experiencia de cliente en el centro de la competitividad. En consecuencia, las empresas necesitan un cambio en los enfoques y capacidades para satisfacer las necesidades de los clientes. A continuación, se sintetizan los principales:
1
La consistencia se convierte en aspecto de gran relevancia en la relación con el cliente. Cada interacción tiene un impacto acumulativo sobre un cliente que guarda memoria. Sin embargo, la empresa parte de una perspectiva fragmentada, donde cada departamento actúa por su cuenta. Es necesario que las marcas adopten el nuevo modelo de relación, uno más cohesionado y experiencial.
2
El CRM heredado tiene un enfoque altamente transaccional y supone un cuello de botella. Para interactuar con un cliente conectado se necesita redefinir el significado del CRM para la organización, hacia un rol más estratégico y más centrado en la experiencia de cliente.
3
La transformación no se consigue con un macroproyecto, sino un programa de proyectos que generen resultados periódicos. De hecho, esta va a ser la dinámica futura de un CRM que tiene que prepararse para estar en constante evolución, incorporando nuevas tecnologías sin que supongan una disrupción. Se trata de inteligencia artificial, automatización inteligente, mensajería conversacional o cualquier otra que aparezca en el futuro.
4
Un CRM transformado no termina con su entrega, sino con su uso. Es decir, cuando las personas aprovechan las nuevas capacidades y hacen realidad los objetivos de negocio.
5
En síntesis, transformar el CRM arrastra cambios en la forma de organizar el trabajo (ej. ciclos ágiles), y obliga a rediseñar los procesos. No obstante, es posible hacerlo con éxito y con riesgo mínimo si se sigue un conjunto de mejores prácticas. Estas abarcan un gobierno, una visión que alinea los objetivos de negocio, entrega ágil de la tecnología y acompañamiento a las personas.
05. Recomendaciones
La transformación del CRM no solo requiere habilidades tecnológicas, se trata de un cambio de gran alcance.
Para llevarlo a cabo con éxito se sintetizan las siguientes recomendaciones:
Partir de objetivos de negocio
El punto de partida es tener claro qué objetivos empresariales se quieren alcanzar, desde un entendimiento del modelo de negocio. Una vez definidos, se trata de vincular estos objetivos de negocio con las capacidades para alcanzarlos y así llegar a los requisitos funcionales del CRM. Ese entendimiento es la base para definir los diferentes proyectos.
Crear un comité de gobierno desde el principio
La transformación del CRM va a impactar en distintas áreas de la empresa, de hecho, ese es su objetivo. Para facilitar ese cambio hace falta involucrar a los responsables de las áreas de negocio y tecnología en un foro donde puedan alinear sus objetivos y pilotar la evolución del proyecto.
Llevar las metodologías ágiles al negocio
Para mantener el impulso del proyecto se necesitan entregas frecuentes, estas solo son posibles a través de metodologías ágiles. Los ciclos no se reducen a la entrega software, sino a su traducción en capacidades de negocio. Esto implicará preparar y formar a las personas, identificar las áreas de formación, rediseñar procesos e incluso establecer nuevas líneas de reporting. Por eso, la participación del departamento de cultura y personas (RR.HH.) desde el principio es clave para introducir las nuevas formas de trabajar.
Incorporar flexibilidad desde el diseño
El entorno de mercado cambia a gran velocidad y las empresas no pueden atarse a objetivos que pueden quedarse obsoletos. Por ello, las iniciativas necesitan introducir flexibilidad para adaptar sus objetivos a cualquier situación, desde una fusión o adquisición hasta la entrada de una tecnología disruptiva. Esta flexibilidad aplica al CRM, así como al diseño de los proyectos.
Introducir mecanismos de escucha y feedback al usuario
Los usuarios son los que mejor conocen el contexto real de uso y las posibilidades de una herramienta tecnológica en la práctica. Por ello, el feedback de agentes o comerciales es una información muy valiosa para incorporarse en los ciclos de entrega y de este modo introducir un bucle de aprendizaje continuo.
Notas metodológicas
Para la realización de este informe, IDG Research ha llevado a cabo una encuesta entre empresas españolas con un tamaño comprendido entre 200 y 5.000 empleados, que representan los diferentes sectores de la economía española.
El trabajo de campo se realizó durante los meses de julio y agoste de 2022, siendo la muestra de 106 empresas.
Gráfico 1: Sector de actividad y tamaño de las empresas participantes en el estudio
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