Hacia un cliente conectado
La madurez digital en CRM y experiencia de cliente de las empresas en España
Informe 2023

Hideki Hashimura, CMO redk
Alberto Bellé - Fernando Maldonado
Analistas principales, IDG Research
La madurez digital en CRM y experiencia de cliente de las empresas en España
Hideki Hashimura, CMO redk
Alberto Bellé - Fernando Maldonado
Analistas principales, IDG Research
Tras el movimiento acelerado del cliente al mundo digital, se ha producido un cambio irreversible: el cliente está conectado con el mundo, y por defecto con la empresa. Ya no ve a una marca como un proveedor al que realiza compras esporádicas, sino como una entidad con la que mantiene una relación. Esto conlleva unas expectativas de una comunicación fluida, adaptada a su conveniencia y relevante.
Las empresas son conscientes de este cambio en las expectativas del cliente.
Llegados a este punto, surge una pregunta: ¿cómo dar respuesta?
Si no se conocen y conectan las interacciones del cliente, se pierde margen de maniobra sobre experiencias negativas que contaminen la relación y afecten a la decisión de compra o renovación de un servicio. El cliente percibe a la marca como un todo y no como una serie de interacciones desconectadas.
Para la empresa, esto supone que todos aquellos que están de cara al cliente adquieren responsabilidad no solo sobre la interacción en un momento puntual, sino sobre la relación al completo. Esto afecta principalmente a las tres áreas con contacto más directo con el cliente: marketing, ventas y servicio al cliente.
La razón es clara: es un proyecto que se considera de alto riesgo, y el coste de equivocarse en esta iniciativa es elevado. Por eso, frecuentemente optan por asumir un goteo de parches para estirar sus funcionalidades. De este modo, se aplaza la urgencia para transformarlo, pero el coste va aumentando, tanto el de los propios parches como el de oportunidad de un CRM obsoleto. De hecho, aquellos que se han atrevido a mirar lo que les está suponiendo mantener esta herencia, se han encontrado con cifras desorbitadas.
Este documento tiene una clara premisa: es posible transformar el CRM, manteniendo al mismo tiempo un control sobre el proceso y minimizando los riesgos.
Para ello, hay un cambio crucial que tiene que producirse antes de transformar la propia tecnología. Se trata de cambiar lo que el CRM significa para la organización.
Si se entiende lo que significa un cliente conectado, el CRM se convierte en una herramienta estratégica, central para la organización. El CRM heredado estaba diseñado para un cliente con quien no había una relación continua, en el que las interacciones eran discretas, y las controlaba la marca.
La barrera del riesgo de afrontar un cambio de esta magnitud puede reducirse en gran medida. Existen mejores prácticas a disposición de las organizaciones que permiten pilotar un proyecto de este calibre en tiempo, presupuesto y resultados. Ya no se trata de saltar un muro, el proyecto se convierte en un conjunto de escalones donde a cada nivel se disfruta de las mejoras.
Las empresas pueden salir del círculo vicioso de una herencia que exige ajustes continuos. Es posible aplicar metodologías y mejores prácticas, y salir del estancamiento de proyectos a corto plazo que no consiguen un impacto duradero en el negocio.
Los proyectos de largo alcance funcionan como el fuego. Es difícil encender la chispa, pero lo es más mantener la llama. Estos proyectos empiezan con gran entusiasmo, pero a medida que pasa el tiempo, es fácil que el impulso inicial se vaya apagando, y no es extraño que se queden parados a mitad de camino.
Adquirir una visión estratégica requiere un esfuerzo para ir más allá de los objetivos tecnológicos y centrarse en los de negocio. En otras palabras, primero es necesario definir qué resultados quiere alcanzar la organización y qué posibilidades quiere hacer realidad.
Las organizaciones no pueden permitirse el lujo de esperar doce meses hasta conseguir un resultado, por ambicioso y revolucionario que sea. El mercado evoluciona con demasiada rapidez, y hace obsoleto cualquier objetivo que no vaya acompañado de una entrega.
Las iniciativas no terminan con la entrega de tecnología. En la práctica, terminan con su adopción, es decir, con su uso. Es entonces cuando la entrega de valor se materializa. Sin embargo, esto no es fácil cuando los empleados tienen su propia inercia, con una forma de trabajar que conocen y dominan. Los cambios conllevan una resistencia que habrá que gestionar.
La consistencia se convierte en aspecto de gran relevancia en la relación con el cliente. Cada interacción tiene un impacto acumulativo sobre un cliente que guarda memoria. Sin embargo, la empresa parte de una perspectiva fragmentada, donde cada departamento actúa por su cuenta. Es necesario que las marcas adopten el nuevo modelo de relación, uno más cohesionado y experiencial.
El CRM heredado tiene un enfoque altamente transaccional y supone un cuello de botella. Para interactuar con un cliente conectado se necesita redefinir el significado del CRM para la organización, hacia un rol más estratégico y más centrado en la experiencia de cliente.
La transformación no se consigue con un macroproyecto, sino un programa de proyectos que generen resultados periódicos. De hecho, esta va a ser la dinámica futura de un CRM que tiene que prepararse para estar en constante evolución, incorporando nuevas tecnologías sin que supongan una disrupción. Se trata de inteligencia artificial, automatización inteligente, mensajería conversacional o cualquier otra que aparezca en el futuro.
La transformación del CRM no solo requiere habilidades tecnológicas, se trata de un cambio de gran alcance.
Para llevarlo a cabo con éxito se sintetizan las siguientes recomendaciones:
El punto de partida es tener claro qué objetivos empresariales se quieren alcanzar, desde un entendimiento del modelo de negocio. Una vez definidos, se trata de vincular estos objetivos de negocio con las capacidades para alcanzarlos y así llegar a los requisitos funcionales del CRM. Ese entendimiento es la base para definir los diferentes proyectos.
La transformación del CRM va a impactar en distintas áreas de la empresa, de hecho, ese es su objetivo. Para facilitar ese cambio hace falta involucrar a los responsables de las áreas de negocio y tecnología en un foro donde puedan alinear sus objetivos y pilotar la evolución del proyecto.
Para mantener el impulso del proyecto se necesitan entregas frecuentes, estas solo son posibles a través de metodologías ágiles. Los ciclos no se reducen a la entrega software, sino a su traducción en capacidades de negocio. Esto implicará preparar y formar a las personas, identificar las áreas de formación, rediseñar procesos e incluso establecer nuevas líneas de reporting. Por eso, la participación del departamento de cultura y personas (RR.HH.) desde el principio es clave para introducir las nuevas formas de trabajar.
El entorno de mercado cambia a gran velocidad y las empresas no pueden atarse a objetivos que pueden quedarse obsoletos. Por ello, las iniciativas necesitan introducir flexibilidad para adaptar sus objetivos a cualquier situación, desde una fusión o adquisición hasta la entrada de una tecnología disruptiva. Esta flexibilidad aplica al CRM, así como al diseño de los proyectos.
Los usuarios son los que mejor conocen el contexto real de uso y las posibilidades de una herramienta tecnológica en la práctica. Por ello, el feedback de agentes o comerciales es una información muy valiosa para incorporarse en los ciclos de entrega y de este modo introducir un bucle de aprendizaje continuo.