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02. Cambian las reglas de juego para las empresas

Con un cliente que entiende de otra manera su relación con la empresa y unas expectativas que han aumentado, la empresa está abocada a cambiar con él.

Si no se conocen y conectan las interacciones del cliente, se pierde margen de maniobra sobre experiencias negativas que contaminen la relación y afecten a la decisión de compra o renovación de un servicio. El cliente percibe a la marca como un todo y no como una serie de interacciones desconectadas.

Para la empresa, esto supone que todos aquellos que están de cara al cliente adquieren responsabilidad no solo sobre la interacción en un momento puntual, sino sobre la relación al completo. Esto afecta principalmente a las tres áreas con contacto más directo con el cliente: marketing, ventas y servicio al cliente.

Gráfico 2: Departamentos en contacto con el cliente con mayor presión de cambio

Las implicaciones para cada uno de los departamentos son las siguientes:

La orientación a campañas da paso a una perspectiva más amplia, la de una experiencia en su viaje. Este cambio supone un reto igualmente importante para todos los tamaños de empresa. El término viaje (customer journey) no es nuevo, pero en la práctica se percibía más como una herramienta que como una realidad del propio cliente. Además, el concepto de embudo (o funnel) de cliente se redefine. Es cierto que las acciones se traducen en una tasa de conversión, pero los clientes o leads que se caen del embudo no se desvinculan de la empresa, siguen manteniendo una relación. En síntesis, en un contexto orientado a crear experiencias el marketing se convierte en el pegamento que une todas las experiencias de cliente, provengan de donde provengan, para darles cohesión. Es quien tiene la visión de cliente como centro de su misión.
La venta se orienta hacia un cliente que se informa antes de interactuar con la empresa y tiene capacidad para avanzar en el proceso de compra por sí mismo (ej. autoservicio). Además, los productos están convirtiéndose en servicios o incorporando elementos de valor añadido que se consumen bajo modelos de suscripción. Esto refuerza la tendencia hacia una relación continua. Para adaptarse a esta situación, las estrategias comerciales buscan conocer al cliente y anticiparse a sus necesidades. Eso sí, con un cliente conectado y digital, la venta tiene que ser ágil y fluida, o este puede decantarse por otras alternativas. Las empresas que están encontrando más dificultades son las de menor tamaño.
Las expectativas del cliente digital aumentan, con un estándar que está fijado por los gigantes de Internet. El cliente no quiere más puntos de contacto con la empresa, sino que cuando la necesita, que el servicio sea rápido y efectivo. El cliente conectado espera una disponibilidad 24×7, y una atención que no le consuma más tiempo del necesario. Esto quiere decir que la empresa ha de tener a su alcance la información necesaria, y de este modo reducir el nivel de esfuerzo del cliente y las fricciones en las interacciones. Las empresas de gran tamaño son las que menos retos están experimentando.
Estas tres áreas tienen en común un aspecto: las tareas manuales no son suficientes para dar respuesta a las nuevas necesidades, en particular cuando estas escalan. Bien sea para dar autoservicio al cliente, agilizar las interacciones o aumentar la disponibilidad de la atención, la automatización se hace imprescindible. A medida que las casuísticas se hacen más complejas (ej. personalización a escala), la automatización introduce aprendizaje e inteligencia. En conclusión, las reglas del mercado han cambiado y su impacto es visible en todos los departamentos. El denominador común es que el cliente quiere una experiencia consistente y fluida con la organización. Por eso, de poco sirve optimizar solo el marketing si no cambian todas las áreas que interactúan con el cliente.

2.1. ¿Están las áreas de negocio preparadas?

Cada una de las áreas que está en contacto con el cliente tiene por delante sus propios retos para adaptarse a este nuevo contexto. Todavía se encuentran a medio camino para resolverlos, estando las de mayor tamaño ligeramente adelantadas. A continuación, se indica en qué punto se encuentran las áreas de marketing, ventas y servicio al cliente.

Madurez digital del marketing

Integrar la información de cliente para crear una propuesta de valor con ofertas más personalizadas y relevantes.

Las organizaciones se han encontrado en muy poco tiempo con una gran cantidad de información de cliente, pero todavía no la han integrado. En consecuencia, su conocimiento sigue siendo parcial y fragmentado. Este conocimiento es la base para conseguir un viaje de cliente fluido.
El estudio refleja que el mercado español se encuentra repartido en dos etapas a la hora de dar solución a estos retos:

Gráfico 3: Estados de madurez de las capacidades digitales de marketing
Fuente: IDG Research, 2022
En este análisis podemos ver cómo las marcas se agrupan principalmente en las etapas intermedias de madurez:

Madurez digital en las ventas
Cambiar los procesos heredados y alinearse con la forma de decidir del cliente.

Los departamentos de ventas son cautivos de sus procesos internos: tienen que cumplir con un reporting complejo y seguir unos procesos heredados que están orientados hacia dentro, y no representan la realidad de cómo se realiza la venta en la práctica.

Gráfico 4: Madurez de las capacidades comerciales
Fuente: IDG Research, 2022
Tal y como indica el gráfico, la mayor parte de las empresas se encuentran repartidas en dos niveles de madurez intermedios:

La consecuencia es que la empresa no tiene mecanismos objetivos para saber cuál es su eficacia comercial real. La idea no es evaluar si cumple o no con el objetivo comercial, sino saber si se está aprovechando el potencial que ofrece cada cliente. Por tanto, al no disponer de capacidades analíticas avanzadas, es difícil saber si la actividad comercial es efectiva, y por qué, dado que no es posible comparar datos de oportunidad, o métricas más allá de sus propios objetivos comerciales. Esto hace difícil mejorar los procesos de venta.

Madurez digital de la atención al cliente
Pasar de ser un centro de costes a ofrecer una experiencia superior.

Tradicionalmente, la atención al cliente se ha considerado como un centro de costes, y la prioridad ha sido siempre maximizar la eficiencia. A partir de la digitalización masiva, y las limitaciones de movilidad, las necesidades de atención al cliente se han multiplicado. Muchas empresas no han resuelto este escalado de interacciones, con unos canales desconectados y desalineados. Las empresas se ven a sí mismas en dos niveles intermedios de madurez:

Gráfico 5: Madurez del departamento de atención al cliente
Fuente: IDG Research, 2022
Las empresas se concentran en dos estadios de madurez:

Para el cliente conectado, este servicio es una parte clave de una experiencia de calidad y afecta a decisiones futuras de compra. Muchas veces, se han concentrado los esfuerzos en la experiencia previa a la compra, sacrificando la calidad del servicio al cliente, dado que ya había adquirido el producto o servicio. Ahora la atención al cliente es el principal exponente de la marca de la organización en un viaje continuo, y decide en gran medida su fidelización.

Entonces, ¿qué tienen que hacer las organizaciones para avanzar en su evolución y aprovechar todo el potencial de su relación con sus clientes? Los responsables de estas áreas intuyen una necesidad que muchas veces han intentado esquivar: transformar el CRM.

The connected customer 2023

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