03. Transformar el CRM: un viaje hacia la madurez digital
Para aprovechar la oportunidad digital, hay una estación por la que hay que pasar: el CRM. Tanto los líderes de las organizaciones como los responsables de los departamentos en contacto con el cliente saben que su CRM heredado no fue diseñado para dar respuesta a las nuevas necesidades de un cliente conectado. Es decir, son conscientes que lo tienen que cambiar.
Retos de la transformación
La razón es clara: es un proyecto que se considera de alto riesgo, y el coste de equivocarse en esta iniciativa es elevado. Por eso, frecuentemente optan por asumir un goteo de parches para estirar sus funcionalidades. De este modo, se aplaza la urgencia para transformarlo, pero el coste va aumentando, tanto el de los propios parches como el de oportunidad de un CRM obsoleto. De hecho, aquellos que se han atrevido a mirar lo que les está suponiendo mantener esta herencia, se han encontrado con cifras desorbitadas.
Este documento tiene una clara premisa: es posible transformar el CRM, manteniendo al mismo tiempo un control sobre el proceso y minimizando los riesgos.
Para ello, hay un cambio crucial que tiene que producirse antes de transformar la propia tecnología. Se trata de cambiar lo que el CRM significa para la organización.
Si se entiende lo que significa un cliente conectado, el CRM se convierte en una herramienta estratégica, central para la organización. El CRM heredado estaba diseñado para un cliente con quien no había una relación continua, en el que las interacciones eran discretas, y las controlaba la marca.
La barrera del riesgo de afrontar un cambio de esta magnitud puede reducirse en gran medida. Existen mejores prácticas a disposición de las organizaciones que permiten pilotar un proyecto de este calibre en tiempo, presupuesto y resultados. Ya no se trata de saltar un muro, el proyecto se convierte en un conjunto de escalones donde a cada nivel se disfruta de las mejoras.
Las empresas pueden salir del círculo vicioso de una herencia que exige ajustes continuos. Es posible aplicar metodologías y mejores prácticas, y salir del estancamiento de proyectos a corto plazo que no consiguen un impacto duradero en el negocio.
¿Cuáles son esas mejores prácticas?
3.1. Modelo de gobierno: el motor del cambio
Los proyectos de largo alcance funcionan como el fuego. Es difícil encender la chispa, pero lo es más mantener la llama. Estos proyectos empiezan con gran entusiasmo, pero a medida que pasa el tiempo, es fácil que el impulso inicial se vaya apagando, y no es extraño que se queden parados a mitad de camino.
Es aquí donde entra en juego un modelo de gobierno que abarque el ciclo de vida al completo con un alcance transversal. Debido a su carácter estratégico, se necesita un equipo que sea capaz de darle continuidad en el tiempo. Para ello, es importante que entienda la relevancia para la organización, así como el impacto que va a ejercer la iniciativa, desde el cliente hasta los diferentes departamentos.
Por otro lado, si el ámbito fuera únicamente tecnológico, bastaría con una oficina de gestión de proyectos. Sin embargo, hay dos dimensiones adicionales: una de ellas es la de las personas. Un nuevo CRM va a cambiar la forma de trabajar, reorientando los diferentes departamentos de un enfoque operacional a generar valor al cliente. Esto hace necesario involucrar a los directivos de las áreas afectadas en el comité del gobierno desde el principio. La segunda dimensión son los procesos, que tendrán que optimizarse e incluso redefinirse. De nada sirve una nueva herramienta si lo que hace es potenciar procesos ineficientes.
En síntesis, una visión estratégica del CRM se apoya en tres componentes que interactúan para generar el valor deseado: las personas, los procesos y la tecnología.
Una iniciativa de esta envergadura no puede ni debe entenderse como un proyecto único. Más bien, es un programa de proyectos que, si se realizan en la secuencia adecuada, pueden generar el valor que busca la empresa de forma sostenida.
A lo largo de la transformación surgirán múltiples retos que necesitan de un foro para resolverse. Este es otro de los valores principales del modelo de gobierno dado que, al contar con mandos directivos, pueden desbloquear obstáculos y agilizar decisiones. Además, al existir una estructura sólida de gobernanza, pueden monitorizarse los proyectos y anticipar los riesgos, planteando acciones preventivas cuando se necesiten.
3.2. Visión estratégica: los proyectos de tecnología son proyectos de negocio
Adquirir una visión estratégica requiere un esfuerzo para ir más allá de los objetivos tecnológicos y centrarse en los de negocio. En otras palabras, primero es necesario definir qué resultados quiere alcanzar la organización y qué posibilidades quiere hacer realidad. Por ejemplo, hace falta preguntarse cómo va a crecer la empresa, si va a ser mediante una expansión en más clientes o dentro de su cartera actual. Lo mismo aplica a la rentabilidad, si se va a generar aumentando los márgenes mediante innovación de producto o siendo más eficiente. En síntesis, se trata de elegir en primer lugar hacia dónde se va a dirigir el negocio.
La clave está en saber vincular los objetivos de negocio con las implicaciones en tecnología, personas y procesos. Aquí son de gran valor metodologías como design thinking. En el mundo del CRM, no se trata de multiplicar las funcionalidades sino de centrarse en las adecuadas y asegurar que se usen. Esta metodología es la que hace posible conectar la tecnología con la realidad del usuario, porque parte de este último. A continuación, se muestran algunos ejemplos:
- Para mejorar la experiencia de cliente hace falta poder comunicarse con él en cualquier momento del día y extender el horario de atención. Esto implica mejorar las interacciones mediante mensajería conversacional, así como ofrecer autoservicio y aumentar los canales digitales.
- Para generar ofertas comerciales de forma inmediata durante una interacción con el cliente es necesario contar con visión completa y fidedigna de este, que permita la personalización. Por otro lado, los equipos comerciales tienen que poder utilizar la herramienta de forma ágil, para plantear ofertas en tiempo real.
- Para crecer en número de clientes hace falta potenciar las acciones de marketing. Esto se consigue mediante campañas segmentadas en función del comportamiento del cliente, y comunicaciones relevantes y personalizadas.
- Para crecer alrededor de modelos de recurrencia, en donde el objetivo es multiplicar las suscripciones. Para ello es necesario automatizar los procesos de renovación, up-selling y cross-selling.
Alinear los proyectos con los objetivos de negocio es un ejercicio de traducción en el que tienen que estar involucrados los responsables del comité de gobierno. Cuando esta visión está clara, entonces entran en juego las decisiones sobre tecnología. La primera de todas es decidir si se reemplaza la herramienta o se evoluciona. Esto es similar a cuando se hereda un chalé viejo y hay que decidir si se reforma o se construye uno nuevo. Hay que encontrar la fórmula para maximizar el potencial de lo que se puede conseguir, teniendo en cuenta que todas las empresas están sujetas a inevitables restricciones como presupuesto, tiempo o regulación legal.
Por otro lado, hay que decidir qué tecnologías incorporar actualmente y en el futuro. Vivimos en un momento de inflexión en el que está cambiando la forma en que las herramientas de software aportan valor a las empresas.
La inteligencia artificial y el machine learning son componentes esenciales para la optimización de procesos. Incorporar estas tecnologías, así como la automatización inteligente, conlleva un diseño de la arquitectura del ecosistema digital. Bien se trate de evolucionar o rediseñar el CRM, una visión estratégica del CRM ha de integrar este componente de innovación.
3.3. Agilidad: visión de largo plazo con resultados a corto plazo
Las organizaciones no pueden permitirse el lujo de esperar doce meses hasta conseguir un resultado, por ambicioso y revolucionario que sea. El mercado evoluciona con demasiada rapidez, y hace obsoleto cualquier objetivo que no vaya acompañado de una entrega. Por otro lado, es fácil olvidar que la entrega es de resultados de negocio, no tecnológico. En otras palabras, son entregas de nuevas capacidades a los usuarios para que mejoren la eficiencia o la efectivad de las diferentes áreas del negocio.
Es aquí donde entran las metodologías ágiles, que, aunque llevan tiempo sembrándose en la mente de los departamentos de tecnología, no han entrado apenas en las áreas de negocio. Por tanto, va a ser necesario formar a negocio. Para el éxito de estas iniciativas, se necesitan habilidades de agilidad que no se centren solamente en el desarrollo de nuevos productos, sino en la transformación continua. Estas son más escasas y difíciles de encontrar.
Hay una necesidad, no obstante, que aparece antes que las mismas entregas. Es la etapa intermedia que conecta los objetivos a largo plazo con las entregas. Una vez definidos los objetivos, se crea un vacío que pocas organizaciones tienen la capacidad de salvar. La clave está no en definir un macroproyecto, sino en crear un programa de proyectos, que cubran ese vacío. Construir un puente entre generar entregas de valor a corto plazo y los objetivos de negocio de medio plazo es lo que maximiza el valor de estas iniciativas de gran alcance.
Para trazar el puente se necesita saber a dónde se quiere llegar, pero también dónde está la empresa. Dónde está realmente la organización es una pregunta difícil, y responderla conlleva hacer frente a sesgos y percepciones, que además varían según cada departamento. De ahí la necesidad de realizar una auditoría neutral que haga aflorar el punto de partida de la organización.
A partir de aquí, se puede crear hoja de ruta en la que habrá que priorizar los proyectos más relevantes, es decir, elegir cuáles son las rutas más importantes qué obstáculos hay que atravesar. Son muchos los proyectos que emergen, y sin una capacidad para discriminar, es fácil desorientarse.
3.4. Las personas en el centro del diseño
Las iniciativas no terminan con la entrega de tecnología. En la práctica, terminan con su adopción, es decir, con su uso. Es entonces cuando la entrega de valor se materializa. Sin embargo, esto no es fácil cuando los empleados tienen su propia inercia, con una forma de trabajar que conocen y dominan. Los cambios conllevan una resistencia que habrá que gestionar.- Buscar activamente el feedback del usuario e incluirlo en los ciclos de agilidad, de forma que este se sienta un elemento partícipe del cambio y perciba el valor de los proyectos.
- Acompañar a los usuarios a lo largo de todo el proceso de cambio. Esto, además de una formación dirigida a desarrollar nuevas habilidades, también conlleva ayudarles a abandonar tareas con las que el empleado se sentía cómodo, que eran una zona segura.
Además de incluir al usuario, se necesitan nuevos enfoques para los equipos que van a llevar a cabo los proyectos:
- Crear equipos multidisciplinares con diferentes perfiles en función del proyecto. Esto lleva implícito un estímulo de la colaboración, creando objetivos comunes y diluyendo barreras departamentales.
- Introducir un equipo de gestión de personas y talento en las iniciativas, que coordine la formación, el soporte y la comunicación.
Estos ejemplos ilustran cómo la gestión del cambio de los empleados es una pieza clave para abordar una transformación del CRM. Cambiar la forma de trabajar de los empleados arrastra cambios en cómo se organizan los equipos, las tareas que realizan, e incluso en sus incentivos. Se trata por tanto de un cambio de carácter organizacional que solo va a ser posible si es impulsado desde la dirección general.
Nosotros
- London
- Madrid
- Barcelona